2023年中共中央、国务院印发《党和国家机构改革方案》[1]，组建中央科技委员会，重组科学技术部，中国科技领导和管理体制系统性重构。国家重点研发计划是中国中央财政资金支持的国家科技计划体系核心组成部分，为适应科技计划管理改革要求，2024年科技部、财政部修订并印发实施《国家重点研发计划管理暂行办法》[2]（国科发资〔2024〕28号），进一步明确科技部、主责部门、专业机构和项目承担单位的主要职责[3-4]。其中，项目牵头单位作为项目实施的具体主体，被赋予更重要的法人主体责任。

医院是承担生命健康领域国家重点研发计划项目的主力军。由于领域的特殊性，攻关完成此类项目大多需历经基础研发、临床前研究、多中心临床试验、成果推广及应用等众多环节，涉及多个参与主体，因此医院牵头此类项目在管理中面临一定的挑战。在机构改革和科技管理体制调整前，有学者从专业机构、不同类型的承担单位及不同领域等视角对国家重点研发计划项目的过程管理开展研究[5-13]。本文立足实操层面，系统分析改革后医院牵头重点研发计划项目全过程管理的要点与难点，并提出针对性优化对策，以期为提升医院及同类机构项目管理效能提供参考。

1 “十四五”重点研发计划项目情况及过程管理探索

“十四五”期间，首都医科大学附属北京天坛医院共牵头申请国家重点研发计划项目51项，涉及13个重点专项项目，其中31项为两轮申报、20项为一轮申报，全部通过形式审查。获批立项16项，其中神经内科9项、神经外科6项和检验科1项，体现医院神经学科优势。目前已结题4项，2025年底计划结题4项，在研8项。7个项目执行期间有变更调整，包括延期2项、人员调整5项、参与单位变更2项、课题内经费调整4项。

自2023年起，医院科技处组织专家对牵头项目开展过程检查。当年完成8个在研项目检查，内容涵盖审批或备案合规性、任务执行、经费支出等。检查发现部分项目存在未完成医学研究登记备案、课题进展滞后、课题间协同不足、研发进度与经费执行不匹配等问题，给予申请延期、扩大分中心以加快病例入组、推动经费合理执行等建议。2024—2025年，针对执行期满项目，提前3～6个月组织预验收评审，发现项目虽基本完成预期指标，但仍存在经费支出未达标、考核指标论证不充分、课题间成果整合不足等情况，建议加快经费支持、补充论证材料、加强成果凝练等。

2 全生命周期管理的重要阶段

本文将国家重点研发计划项目全生命周期管理划分为申报阶段、立项实施阶段和绩效评价与结题阶段三大核心阶段，申报阶段以“精准对标、整合团队、合规申报”为核心目标，核心任务是对标项目指南和考核指标要求，整合优质团队，明确分工协作，打磨申请材料，责任主体为医院科研管理部门与申报团队；立项实施阶段以“协同推进、过程监管、目标达成”为核心目标，核心任务是规范项目执行并把控研究质量，确保研究目标的实现，责任主体为医院管理部门、项目团队；绩效评价与结题阶段以“成果凝练、数据汇交、经费结清”为核心目标，核心任务是完成成果登记、数据汇交、经费审计和综合绩效评价，责任主体为科研、财务部门及项目团队。3个阶段相互衔接，形成完整闭环管理体系。

项目管理的各个阶段需要根据项目的主责单位不同，参照不同主责部门制订的国家重点研发计划重点专项管理实施细则开展。基于医院管理实践，梳理医院牵头重点研发计划项目全生命周期管理3个核心阶段的关键管理活动与节点提示，见表1。

表1 医院牵头国家重点研发计划项目全生命周期关键管理活动与节点提示

管理阶段管理活动主要内容建议时间节点申报阶段指南解读与宣讲解读并宣讲指南、限项规则及关键时间节点申报通知发布1周内申报意向征集征集申报团队，整合临床资源，有组织科研申报通知发布2周内申报材料准备会发放申请材料清单、制订申报倒排时间表申报团队确定后申报书辅导组织专家“一对一”辅导申请书完成后，申报截止前2周限项核查人员限项查询，核实有无正在申报的其他限项项目申报截止前1周申报书形式审查核查申请书有无缺项或错项，逐项确认材料是否齐全，并确认签字、盖申报截止前1周章、日期清晰、齐全立项实施阶段任务书签订细化研究目标，明确考核指标和考核方式，签订联合实施协议，制订数专业机构通知据汇交计划项目启动编制项目执行手册，召开项目及课题启动会，进行政策宣讲、任务部署项目批复后3个月内和方案讨论审批及备案事项伦理审批、人类遗传资源审批或备案、医学研究登记备案等研究开始前跟踪检查年度、中期及里程碑跟踪审查（财务及技术并重），伦理跟踪及报告提交根据实施节点知识产权管理协议约定、成果标注贯彻始终变更管理单位、人员、实施周期、经费、研究目标和考核指标、技术路线变更等执行期结束前6个月绩效评价与结题阶段结题前预验收考核指标、经费支出执行期结束前6个月数据预汇交开通数据汇交账号，对照汇交计划梳理数据执行期结束前2个月结题审计课题经费审计（延伸至参与单位），取得审计报告执行期结束后2个月内数据汇交数据处理、汇交数据、取得数据汇交凭证执行期结束后2个月内成果登记凝练成果并进行成果登记执行期结束后2个月内课题综合绩效评价课题提交绩效评价报告和科技报告；项目牵头单位组织专家对课题进执行期结束后2个月内行验收项目综合绩效评价项目提交综合绩效评价报告，专业机构对项目进行整体验收执行期结束后6个月内

2.1 申报阶段

该阶段管理的难点在于如何在有限时间内（约50 d）整合优势团队和资源，形成合规、高质量的申报材料。关键点：①精准解读指南与限项政策，杜绝超范围、超限项申报等基础性问题[14]；②立足医院学科优势，整合有稳定合作基础的跨学科资源，搭建满足指南要求的联合申报攻关团队，规避临时组队隐患；③坚持“考核指标可量化、项目预算可落地、研究方案可执行”的原则打磨申报材料，同步完善伦理申报、协议签署等，从源头规避立项后目标偏离、预算脱节等问题。充分发挥医院科研管理部门有组织科研的统筹协调、精准服务与全程培育作用，助力提升项目申报成功率[15]。

2.2 立项实施阶段

该阶段是项目执行的核心阶段，管理难度最高。相较于申报阶段以“案头”筹备为主，立项实施阶段需要将前期承诺转化为实际行动，是保障项目研发质量和进度的关键阶段。关键点：①立项初期快速完成制度落地与分工部署，编制专属项目执行手册，完成伦理审查、医学研究登记备案等医学科研必备合规手续[16]；②建立常态化跟踪督导机制，通过年度审查、中期考核、节点督查把控研发进度，杜绝研究方向偏离指南；③恪守契约精神，严格遵循“先审批、后实施”的变更管理原则；④强化对所有参与单位协同统筹，破解研究碎片化和资源错配问题，保障研发任务一体化推进；⑤坚持技术与财务并重，实现经费支出与研发进度精准匹配。

2.3 绩效评价与结题阶段

该阶段的管理难点在于如何精准凝练并全面、客观地展现项目成果，顺利通过结题验收。关键点：①前置预验收机制，提前排查指标完成、经费执行等问题，预留充足调整时间；②规范开展多单位全覆盖经费审计与医疗数据脱敏汇交，严守数据安全与财务合规底线；③摒弃“重数量、轻质量”的成果堆砌模式，严格对标申报指南与任务书考核指标，整合分散的数据和成果，做好项目核心成果凝练；④完成数据汇交、成果登记与绩效评价报告编制，完善结题档案资料，实现项目全流程闭环收官。

3 全生命周期管理中常见问题与成因分析

3.1 临时组队引发协同失效风险（申报阶段高发，延续至立项实施阶段）

竞争性申报机制下，部分团队为快速匹配指南要求而采取“临时组队”模式，成员间缺乏前期合作基础与磨合。这种“拼凑式团队”在医院牵头项目中常表现为临床、基础、工程等多学科团队融合困难，在研究思路、技术路线上难以达成共识，关键决策效率低下。临时组队易引发跨单位工作机制不协调，导致任务衔接断层，数据、设备等资源共享存在壁垒，难以实现项目的有效整合。如某项目因部分参与单位为临时组队，缺乏前期合作与协调，执行过程中受参与单位自身条件及内部管理限制，未能提供关键监测设备，导致不得不变更参与单位，进而影响项目执行进度。

3.2 管理制度不健全，过程管控薄弱（集中在立项实施全周期）

项目承担单位内部管理制度零散、滞后，未能与国家最新政策同步，存在管理盲区，如部分医学研究项目未完成医学研究登记备案或伦理跟踪审查，引发合规问题。项目层面缺乏具体执行操作手册与清晰的权责分工，导致信息传递不畅，重要管理要求被遗漏或延误。未建立项目执行委员会等协调决策机制，任务推进多依赖个人经验，缺乏系统性监督与预警。管理活动陷于被动响应，问题暴露后才仓促采取“补漏洞”“打补丁”式的临时应对，难以实现全过程有效管控。

3.3 承担单位主体责任缺位，项目“孤军奋战”（集中在立项实施全周期和绩效评价与结题阶段）

项目承担单位，尤其是牵头单位的法人主体责任落实不到位，“重申报、轻执行”现象依然存在。一方面，单位层面的人力、设备、经费等资源未能有效向项目倾斜，导致项目团队处于“单打独斗”状态；另一方面，对外协调沟通不足，与合作单位、专业机构间未能建立顺畅的对接反馈机制，形成项目团队“孤军奋战”的被动局面，制约项目整体推进效率。

3.4 层级职责划分模糊，协同机制缺失（集中在立项实施全周期和绩效评价与结题阶段）

医院牵头项目常涉及多部门、多层次协作，但实践中普遍面临权责不清与协同机制缺位的问题。部分牵头单位统筹能力不足，仅扮演“任务分包方”角色，疏于过程协调，导致各课题单元各自为战、研究碎片化，难以实现项目集成目标。另一极端是牵头单位“大包大揽”，参与单位作用弱化，任务分配与各单位实际资源及技术特长不匹配，造成协作接口不畅、资源错配，影响任务执行效果。

3.5 执行偏离指南，核心目标聚焦不足（集中在立项实施阶段中后期）

国家重点研发计划项目有明确的申报指南，是“命题作文”。然而，部分团队在执行中存在“重技术探索、轻指南对标”倾向，导致研究方向偏离指南核心要求；或擅自扩大研究范围，追逐技术热点；或回避核心技术攻关，导致成果与指南设定的考核指标及应用场景产生偏差。验收时虽有论文、专利等产出，却未能切实回应指南核心命题，造成资源投入的浪费。

3.6 变更管理不规范，流程执行不严（集中在立项实施全周期）

科研活动具有不确定性，允许合理变更，但需履行规范手续。部分项目变更管理不规范：①预见性与计划性不足，变更响应滞后，如延期申请临近截止才提交，打乱管理节奏；②流程执行不严，存在“先斩后奏”，甚至擅自变更关键技术路线、合作单位、预算等重要事项而未报批的情况；③沟通低效，变更理由阐述不充分，支撑材料准备不完整，导致审批周期延长。

3.7 经费使用不规范，预算执行与管理存在短板（集中申报阶段和立项实施全周期）

在“放管服”改革背景下，“经费使用不规范”问题仍突出，涉及临床试验费、受试者补助等特殊场景时更复杂[17-19]。问题主要体现：①预算编制阶段，研究与财务脱节，预算与任务脱钩；②预算执行阶段，支出进度与研发进度不匹配，存在执行率偏低或突击花钱现象；③对经费政策理解不透、执行不严，可能出现超范围支出、核心任务外包或预算调剂未报批等违规行为，最终影响项目验收。如某项目团队成员使用项目经费支付其出国留学费用，某项目使用项目经费购置通用办公用品，此类支出与项目执行无直接关联，均不应从项目经费中列支。

4 对策与建议

4.1 夯实制度保障，构建标准化管控体系

项目承担单位应以国家科技管理与“放管服”改革政策为根本遵循，完善内部管理制度。建议动态制订经费管理、项目实施等细则，推行“一项目一手册”管理模式。立项时牵头单位组织编制项目专属管理手册，明确参与单位职责分工、沟通决策机制、数据管理规范、知识产权归属及风险应对预案。针对医院项目负责人临床任务繁重、科研管理人员少等问题，落实科研助理制度，依据项目经费规模与复杂程度，灵活采取“单独聘任”与“联合聘任”的方式，为项目配备专职或兼职科研助理，赋予其日常协调、进度跟踪、经费报销预审等职责[20]。同时，将政策培训贯穿项目始终，定期对项目负责人、主要研究者及科研助理培训，确保团队理解一致、执行到位。目前“十四五”期间立项的全部项目实现项目专属手册全覆盖。

4.2 强化组织机制，压实法人主体责任

为破解协同不畅、主体责任缺位、项目“孤军奋战”等问题，医院要进一步强化法人主体责任，实现全流程主动管理。首先要转变观念，明确项目不仅是项目负责人的科研任务，而且是项目承担单位的法人责任。建议在医院科研管理部门下设实体化运作的“重大科技项目管理办公室”，由分管科研的院领导直接负责，统筹协调院内多部门资源，专职负责对外沟通协调，变“被动响应”为“主动管理”。该办公室应建立覆盖项目全生命周期的闭环管理体系，实施3项核心机制：①“责任专家”制度。借鉴“咨询专家”成功经验，立项后，聘请高水平专家组成责任专家组，深度参与项目关键节点，提供技术咨询，避免项目执行“跑偏”[21]。②“问题清单动态督导”机制。依托管理办公室，按月或季度梳理项目执行问题，形成问题清单，明确责任主体、解决方案与完成时限，跟踪督办。③“年度深度现场评审”机制。每年组织专家现场评审，通过项目汇报、现场检查等方式，深度评估项目进展，及时发现并解决问题。医院2025年底项目执行期结束的4个项目已全部顺利通过结题验收，其中2项已优秀结题。

4.3 培育稳定研发团队，破解协同失效难题

为破解“临时拼凑团队”带来的协同困境，医院应推动合作模式从“短期申报联盟”向“长期研发共同体”转型。建议医院围绕重点学科发展方向和潜在申报领域提前规划布局，设立院级“重点研发计划培育种子基金”，单项资助强度20万～50万元，资助周期2年，支持院内优势团队与院外具备技术或资源互补性的高校、科研院所及企业开展前瞻性探索研究，逐步形成目标明确、分工清晰、沟通顺畅的稳定核心团队。在后续指南任务攻关中，此类具备前期合作基础与共识的团队执行更有保障，协同攻关更高。

4.4 聚焦全过程管理，规范经费预算管理

针对“预算与执行脱节”及依然突出的“经费使用不规范”问题：①从源头把关预算编制。成立由项目组、科研及财务部门共同组成的预算编制小组，确保预算科目与研发任务、考核指标紧密挂钩，提高预算科学性与可执行性。②强化统一培训与标准。针对多中心临床试验等涉及多家参与单位的情况，牵头单位在项目启动时统筹制定统一财务政策，必要时配套编制执行细则。③加强事中管理。牵头单位财务与科研管理部门建立联动机制，定期检查预算执行进度，分析支出结构与研究进度匹配度，对执行率异常、支出不合规及时预警干预。④明确责任与加强审计。严格落实项目负责人经费使用第一责任人制度，强化审计监督作用，加强对配套资金的到位及支出监管[22]。

4.5 严守伦理合规底线，完善协同审查机制

医学研究特殊性要求医院将学术伦理合规视为红线。项目执行须严格遵循国家最新法规及管理办法，医院应升级伦理审查能力，对涉及干细胞、医疗设备、基因治疗、脑机接口等前沿生物技术项目，建立“一站式伦理-学术协同审查”机制，整合医学伦理、研究方法学、临床医学、基础科学及法规专家，对研究方案核心要素进行一体化审查，避免伦理审查与学术审查脱节[23-25]。审查流程优化为前置辅导与正式会议两个阶段：前置辅导阶段侧重非正式沟通指导，帮助研究者完善方案；正式会议阶段基于修改后方案进行规范性审查与决议。同时，严格落实伦理年度跟踪审查，实现伦理监管全过程覆盖。

4.6 优化评价激励体系和激励政策，激活科研内生动力

为扭转“重立项、轻过程、弱结题”现象，医院需改革内部科研评价与激励体系[22]。在评价导向上，响应国家“破四唯”要求，在科室绩效考核、职称晋升、研究生导师遴选等体系中，提高项目执行情况、最终验收结果和重大成果产出等指标权重。在过程保障上，出台专项政策，对获批项目，立项后从空间、时间、人员配备等方面给予“配套支持包”。突出成果激励，设立“结题配套基金”，支持顺利通过结题验收的项目开展后续研究；优化间接费用中绩效支出发放方式，与里程碑考核相结合，分阶段及时足额发放，激发团队持续动力。通过构建“保障有力、评价科学、激励有效”的内部生态，驱动项目全生命周期管理良性循环，提升国家科技投入产出效能。

利益冲突声明：本文所有作者均声明不存在利益冲突。

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Discussion on whole life-cycle management of National Key Research and Development Program Project led by hospitals

GAO Xiaoyan1 WU Jingjing1 CHEN Lu1 SHANG Jing1 ZHAO Tong2 WANG Hao1

1.Department of Science and Technology, Beijing Tiantan Hospital, Capital Medical University, Beijing 100070, China;2.Department of Human Resources, Beijing Tiantan Hospital, Capital Medical University, Beijing 100070, China

[Abstract] To meet reform requirement of science and technology management system, this article focuses on whole lifecycle management of National Key Research and Development Program Project undertaken by hospitals as leading entities, based on practical operation, sorts out key management activities and milestones throughout the entire process from project application, implementation to comprehensive performance evaluation, summarizes typical problems such as inadequate management system, lack of main responsibility, and absence of collaborative mechanism, proposes countermeasures and suggestions from six dimensions such as institutional guarantee, organizational mechanism, team building, budget management, ethical compliance, evaluation and incentive, providing reference for improving management efficiency of scientific research projects in hospitals under the new situation.

[Key words] Hospital; National Key Research and Development Program; Whole life-cycle management

[中图分类号] R197.32

[文献标识码] A

[文章编号] 1673-7210（2026）07（b）-0126-05

DOI：10.20047/j.issn1673-7210.26040397

[基金项目] 北京市属医院科研培育计划项目（PG2025008）。

[作者简介] 高晓艳（1982-），女，博士，副研究员；研究方向：科研项目管理。

[通讯作者] 王昊（1982-），男，博士，主任医师；研究方向：科研管理。

（收稿日期：2026-04-06）

（修回日期：2026-05-28）